事业角度，博世先生的创业故事历经坎坷，但他所创建的企业向死而生，最终傲然屹立，不断走向更大的成功。
可光鲜背后，博世在生活中承受了多少妻离子散的痛苦，蹂躏心灵的磨难？他如何从一个平凡的小学徒蜕变成一代实业领袖？追问答案，注定更多是旁人无法感知的心路历程，对此，研究博世发展史的德国商业历史学家们做了深入探寻，周掌柜战略咨询团队也希望通过对海量德文史料的研究跨越时空，和读者一起走进博世的内心世界。简单说：平行于事业的感情和生活线，博世凄苦而无助。
在《德国博世百年风雨启示录（中）：企业家苦难》中将为大家呈现一个充满战略智慧、铁骨柔情却饱含无奈的跨时代企业家，以及个人领导力的平行进化，还有他最终超越利益回馈社会的奉献精神。博世的精神肖像折射出西方工业革命开启后，东西方一大批优秀企业家相同的实业理想，与当今中国制造的实业领袖们有着跨越时空的契合，此刻品读，不乏新鲜熟悉的味道和历久弥新的人性质感。我们的故事继续。
1.婚姻坎坷与家庭不幸
前文讲述了小博世的童年、少年成长经历，下文就从二十多岁的青年时期谈起。博世的家庭生活不时阴雨笼罩。
博世结婚后没多久，和太太安娜就先后迎来了他们的两个女儿：玛格丽特（1888年）和宝拉（1889年）。虽然博世相对于妻子在男女平等方面有更进步的看法，然而他还是期待可以有一个儿子将来可以继承他的事业。如博世所愿，1890年他们迎来了儿子的降生，博世为他取名为罗伯特，和自己一个名字。这从中国人的视角看非常奇怪，因为父子都是一个名字有所忌讳，不过在欧洲并不少见，两者中间名并不相同。可这种表达方式即使在欧洲也代表了一种希冀之情，可见博世对儿子能够成为自己和超越自己有所期待。三年之后，他们的小女儿伊丽莎白出世，无奈不满一岁的她便因为急性糖尿病去世了，这也给家庭蒙上了一层阴影。但终归这个时期，博世有了一个完整的家庭。
（图：左为安娜·博世，1886年；右为她与博世的三个孩子，1900年左右）
小罗伯特在出生那一刻起就被父亲寄予厚望，希望他成为家族事业的继承者，因而在他十一岁那年便被父亲带到了工厂，开始了解熟悉环境，甚至帮衬父亲打点生意，十八岁那年开始在厂里做学徒学习，可惜好景不长，小罗伯特在车间工作了一年之后便因为眼疾被迫离开了岗位。而这也是他最后一次帮衬父亲，在此后的十年间小罗伯特始终被疾病缠身，虽然母亲一直在旁悉心照料，然而他的硬化症还是爆发了，即使博世拥有超出常人的财富，但在疾病面前他依然束手无策。医生们回天乏力，小罗伯特于1921年4月6日去世，享年仅31岁。
（图：小罗伯特与母亲安娜, 1931年）
博世悉心培养、唯一的儿子去世了！白发人送黑发人！何况他那么年轻，很多影像时不时徘徊在他的眼前，这让博世内心无比悲痛，痛苦到他不能直面这个现实。在儿子弥留之际，实际上，他选择了远赴拉丁美洲出差。“我知道他终会离开我，我甚至只是希望他可以走得平静一些。如今他走了，这让我痛到了灵魂深处。有很多次我都在质疑自己，为什么要让他在这么年轻的时候就离世，而我却还活在这世间”。读到博世的这段文字的每一个人，几乎都有流泪的感动，因为爱而远离的父亲，无比思念年轻辞世的儿子，企业家在人情方面并没有超越常人的坚强基因，他们的愧疚则放大了痛苦。
小罗伯特的离世同时也让夫妻间产生了更多裂痕。博世总是希望通过高强度的工作压抑自己内心的悲伤，他更加积极的参加社会活动。而他的妻子由于无法在任何人面前掩饰自己深切的痛苦，不但从公众的视野中逐渐消失了，也变得更加沉默寡言，总是独自一人在角落里用自己的方式默默缅怀他们的儿子。有一种传言说苛刻的企业家父亲累死了年轻的儿子，这更让博世有一种撕心裂肺的自责。他曾对妻子坦言：“每每我谈起罗伯特总是让我无限感伤，对我而言最好的方式便是独自承受。我无法改变这一切，我唯一能做的也就是接受它”。最终二人在1927年为这段婚姻画上了句点，这一年博世66岁。
博世在和安娜离婚不久以后就选择了再婚，而对象是比他小27岁的当地护林官女儿玛格丽特·沃尔兹。玛格丽特从决定嫁给博世那一刻就明白，所有人对博世夫人这个角色的期待就是希望她能够尽快为家族生下继承人。玛格丽特也是不负众望，次年便为博世生了一个儿子。出乎人意料的是博世仍为其取名罗伯特，其苦心与用意让人唏嘘不已。此后两年间他们又相继迎来了一个女儿，名为埃娃。
（图：玛格丽特·博世，1931年；右为她与博世的两个孩子，1937年）
玛格丽特是一个拥有极强生活智慧的女人，她知道如何营造一个温暖轻松的家庭氛围。她知道博世喜爱自然，所以每逢先生急躁恼怒的时候，她便请来博世农场的管家跟她先生聊聊牛马，又或者直接陪他到农场里呆几天；她知道博世性格有些古怪，所以当博世逐渐从公司前线退下来，花更多的时间留在家里的时候，她便能在适当的时候请来一些能陪先生找乐子的朋友。用这种方式，两个人的婚姻精巧的维系着，博世第二次找到了家庭的温暖，和希望。
但这个家庭的快乐很快被席卷欧洲的阴云笼罩。1933年德国国家社会主义者上台，希特勒对外扩张的意图昭然若揭，这让博世深感忧虑，更让博世身边的人深感不安，但也都束手无策，不知道如何安慰这位年过七旬的老人。对政治洞察敏锐的博世对局势的变化非常失望，也因此逐渐从大众的视野中渐渐隐去。1939年二战爆发后，博世决定举家搬到他们在巴伐利亚州的农场里去，在这里博世安享了他人生最后的几年时光，与妻子和儿女们的天伦之乐让他可以暂时忘记外面战争的纷乱。
在农场的日子里，博世仿佛又回到了他的少年时候，每日尽情徜徉在自然之中。心情好的时候，他还能提上自己的猎枪，和几个好友一同去打猎。从年轻时起，他便非常看重打猎这项活动，在当时能被博世邀请去打猎本身就是一种殊荣，当然被邀者也是要承受着巨大的心理压力，因为博世多年来坚信不能一起打猎的伙伴是不能一起做生意的。
（图：博世与友人一同在山间打猎野炊，1938年）
然而，树欲静而风不止。博世越是想远离政治，越被其所困扰。1941年，为了能够避免在斯图加特被国家社会党授予“劳动先锋者”的称号，他特意选择远离斯图加特的德国北部城市巴登巴登庆祝八十岁生日。然而终究未能如期所愿，当时劳工阵线党主席罗伯特·雷还是追查到了他的下落，并且亲自把这枚勋章带到了他的生日派对，强行给博世戴上了勋章。也是从这年冬天开始，博世不断遭受病痛的折磨。即便如此，他还是强撑着处理一些工作。
（图：博世与太太一同拆80大寿的礼物，1941年）
这个时候几乎很难有人可以设身处地的理解博世的痛苦，他曾经无数次的在事业上力挽狂澜，在家庭上努力创造希望，但长期的劳累和心情抑郁终究击倒了他，躺在床上的这位伟大企业家，或许心中还有未尽的事业，以及无限遗憾，也有对国家前途的担忧。而此时，工作是他唯一可以抓住这个世界的手，以表达自己内心的眷恋。“直到去世前的两三天他还在伏案工作。他当时头上还绑着绷带，一边工作一边因为病痛而呻吟”，他的私人助理如此描述。1942年3月12日，博世因中耳炎引发的并发症与世长辞，享年81岁。这一年他的小儿子罗伯特还是一个未满十五岁的少年。
（图：博世家人举办的葬礼，1942年）
博世去世的消息很快就引得了当局的注意，柏林方面很快致电给博世的遗孀，告知他们将于3月18日为他举行一场国葬。博世的离世让很多人感伤，但或许也正因为他的提早离开，才避免让这位奋斗了一辈子老企业家直面自己的工厂被征用为纳粹德国生产大量的军备武器、使用强迫劳工以及最终被同盟国军队轰炸的悲痛现实。传记家西奥多·霍伊斯在完成了《罗伯特·博世传》之后坦言：“这对他而言是仁慈的祝福”。
在哀悼博世离世的众多讣告中或多或少都提及了博世作为企业家的个人成就，然而更多为所有人称赞的是博世的社会责任感和他身上体现出的人性光辉。博世从年轻时期起就时常告诫自己：“永远不要忘记你的人性。特别在与人相处之时，切记要尊重他人的人格尊严”。即使后来成为了技术工程师和企业家，他也一直把与“人”之间的相处放在最重要的地方，而领导力是他最大的力量来源。
2.回归本质的经营哲学
博世的去世，并没有让博世企业停止脚步。通常，优秀企业家留下的遗产绝对不仅仅是一家赚钱的公司，或者巨大财富，他们赋予企业的文化烙印往往长时间的影响继承者的价值判断。而从价值观和管理思想上，博世确实也是如此，他还深深的影响了同时代的德国很多企业。
周掌柜战略咨询欧洲区的两位合伙人，近距离观察博世和博世管理者，概括出下面四个重要的经营哲学：极致品质追求、新型竞合关系、奋斗者文化和实践领导力。下文一一剖析：
■“极致品质”是事业奠基石
在博世车间里工作是一件严肃的事情，所有人都要严格遵守博世定下的基本守则：杜绝浪费、极致品质、准时律己。
这几点原则在1921年被公司定为“博世精神”，其目的就是为了生产出最符合客户要求的高质量产品。博世生前如此解读他的原则：“一直以来我都严以律已，遵守我定下的这几条准则。我向来都是宁愿少赚钱甚至是赔钱，也不愿意违背我的准则。我所承诺的每一个字、我对于我生产的产品的质量的信念还有我的荣誉是比眼前的利润更加重要的”。这是种典型的德国式价值观宣扬，后来不仅深刻的影响了博世，也影响了后来一批德国企业的经营哲学。
博世在质量问题上是一个绝对不和任何人妥协的人，一旦他发现车间里出现了浪费材料和工作态度敷衍的现象，便会毫不顾忌对方颜面的严加职责，甚至勃然大怒，“整个车间都会感受到老板的震怒”，不过“这震怒往往如狂风暴雨般，并不持久，很快便又会雨过天晴”。
对于品质的极致追求是博世精神的核心。为了可以实现这一目标，他愿意投资买最好的、最先进的设备。哪怕是在生意最难做的时候的1890年前后，他也愿意拿出薄弱的利润投入其中：为了能够保证与顾客更好的沟通，他不惜每年投入150马克装了一部电话，这在当时而言是一笔相当可观的投资；为了保证车间员工们能够了解最新的信息，他常年订阅《电气科技专刊》杂志；为了能够保证签单成功率，更多的走访客户，他更是自己掏钱买了一辆自行车，每日穿梭在大街小巷之间。
（图：博世购买的自行车和电话，1890年前后）
■新型竞合保持公司竞争力
经过两次世界大战的洗礼，不断间歇式重建，空隙和平期的快速发展，让博世一直处于一种创业饥渴状态。这种压迫式的外部环境，与此刻中国很多企业家大喊的“狼来了”、“冬天来了”有着本质的不同，战争和经济周期不同，对企业无异于地狱降临。博世的生存环境与和平年代相比，更加充满挑战。而其后期业务的急剧扩张也带来了新的问题，就是竞争的场景和竞合关系发生了深刻变化，新思维在商业环境中开始酝酿，倒逼企业有所改变。打拼了一辈子的博世深谙商业和科技进步的本质内涵就是——无穷无尽的竞争。竞争是无法避免，也随时随地让企业面临失败的风险。如若想要长久确保自己立于不败，除了不断的自我调整，保证高质量高效率的生产之外，也要构建新型的竞合关系，以保证公司“超越竞争”，基业长青。
和最强的伙伴通力合作，化竞争为共赢的基石，不断巩固在全球市场上的整体领先地位，是他不断思考后沉淀的新型“竞合哲学”。
基于这样的商业哲学，博世于海内外先后进行了一系列的尝试：在欧洲境内，先后于1924年与斯图加特最大的竞争对手艾泽曼合并；1928年博世与法国企业拉瓦莱特合资在巴黎开办了拉瓦莱特-博世工厂；1931年博世与其英国最大的竞争者约瑟夫·卢卡斯股份有限公司合资在伦敦开设了C.A.V-博世生产线；1935年与意大利企业共同在意大利开设了MABO工厂。在欧洲以外，博世为了避免交付高额的关税，把许可证发送给他们在日本、澳大利亚和阿根廷的当地的合作伙伴，让他们可以直接生产博世的产品。
（图：博世在中国天津的洋行，1938年）
简而言之，博世用利益纽带化解“敌我”竞争，通过合作放大业务边界，降低探索新世界的成本，同时也对企业核心竞争力进行动态的思考和把握。从长远规划的角度考虑，博世往往又很精妙的在合资企业中设计长期掌握控制权的方法，以保证合作的巨大成功最终融入公司躯体中。
■让“奋斗者”领导企业
微观角度，处理公司与员工、管理者关系上，博世同样拥有洞见。他在开车间的时候就明确表示过，车间里没有“老板”和“员工”的概念。从某种程度上而言，他们都是博世的“合伙人”。这与国内很多企业“奋斗者文化”很类似。
工作上，博世对于产品质量的高要求让这些伙计们承担巨大的心理压力；但在工作之余，他们也得到了老板的尊重和宽容：哪怕是在车间运营最艰难的时候，博世也绝不拖欠工资，老员工在回忆起这段岁月的时候经常坦言“我们的日子要比博世好过，他总在保障我们，却没有人为他提供任何保障”。在车间里大家喜欢边唱歌边作业，作为老板的博世虽然也希望跟大家一起高歌振奋，但是为了避免破坏大家的兴致，还是选择一个人躲在办公室里面听大家唱；夏天酷暑难耐的时候，博世也会突然跑到车间里告诉所有人放下手头的工作回家休息；在后来公司业绩好的时候，博世也会组织一些团队建设的活动，带领大家一起到斯图加特周边的山里去踏青。
（图：博世工厂内的生产线，1926年）
在竞合关系不断深化的同时，博世的生意全方位在全球铺开，企业发展欣欣向荣。博世的经营哲学帮助企业走出了一战的损耗，然而企业发展还是不可避免的又被二战打断。二战爆发前他就清楚一个事实：无论德国此战是输是赢，公司海外市场业务都会不可避免的再次萎缩。彼时的他面对身心巨大的压力，独立难以继续支撑企业的管理工作，这让他决定于1938年淡出企业，由一直看重的商务主管汉斯·瓦尔兹接班。博世的隐退和几年后的离世虽然让企业上下所有人感伤唏嘘，然而却并没有让博世企业产生崩塌式的坍塌，反而不断的进步和超越，这多少和博世信奉和推行的“奋斗者文化”传承相关。
（图：二战后被轰炸过的博世工厂，1945年）
■实践领导力特质
最后我们试着概括博世最重要的个人领导力特质，主要就是“实践论”。这种“实践”超越身体力行的初级阶段，还包括激发鼓励、一线奋战、沉淀方法和文化引领等多个维度的立体“实践”。
博世在员工们的心中是像“教父”一样的存在的老板，是一切企业行为的带头人，他个性异常却又鲜活。首先，作为一名工程师出身的老板，博世事必躬亲。“每日未必见其人，但日日必定闻其声”。他的严谨和勤劳也为他吸引来了更多有才之士：1886年，博世刚成立自己的厂房的时候，他可能未曾料想到他的一举一动都被楼上四岁的奥拓·菲舍尔看在眼里。小奥拓看到还未到而立之年的博世每日骑着自行车忙进忙出，和厂里为数不多的两个人时常加班熬到下半夜。十九年之后，在奥拓完成了学徒期之后毫不犹豫选择加入了博世。之后当博世了解到了这个故事的时候，便到他工作的试车间与“老邻居”相会。老板的格外关照更加激发了奥拓的积极性，他在古特劳勃·霍诺尔德的手下工作，大幅度提高了火花塞的性能，并且将其成功运用到了赛车和飞机引擎之中。老板带着员工实践，往往可以激发员工的创造力和战斗力。
（图：博世工厂内部，1940年）
由于经常在第一线战斗，博世也体恤员工。在博世工作的员工明白只要努力工作，便可以得到优厚的待遇。博世将这一点归结为“共赢原则”，并做如下的解读：“并不是因为我钱多所以给大家发高薪，但我富有的原因却是我给大家发高薪”。随着企业不断壮大，为了提高公司的生产效率，博世更是先于时代采取了“8小时”和“两班倒”工作制度。或许因为自己在青年时代的学徒期收获甚微，让他几度对于工程师这个职业失去兴趣，他对于如何激励员工有很多反思。基于此，博世不希望任何青年学徒在他的工厂里有类似的经历：在他还是一个小作坊主的时候便立下规矩：一个师傅不同时带两个学徒，每个学徒必须接受全面的培训；在事业逐步走上正轨之后，他更是于1913年单独成立了一个部门，专门负责制定对于学徒的培训。即使是在公司进行整改，更注重专业人才之时，博世也从未放弃全方位的培训原则。正是他的这份坚持与执着让更多的青年才俊选择了博世并且留在了博世。
博世很重视企业文化建设。除了他拉近自己和每一名员工的距离之外，也在内部发行了名为《博世点火器》的刊物。1919年3月15日刊物正式发行，它的创办初衷便是为了“建立每一位为公司日日打拼的人与公司的连接”，让“每一个将自己的力量、智慧与才能贡献给公司的人与这个集体的命运、沉浮还有希望紧密相连”。现如今这份翻译成9门语言的《博世点火器》已经是每个遍布全球的博世人的必读之物。
（图：博世企业内部刊物）
3.“红色博世”的隐形财富
纵观博世的一生。他早年受他父亲的影响，从小便认识到了“公民自由”与“法制”的重要性。他在海外闯荡的几年，特别是在美国的经历让他，更是加深了他对于“法律面前人人平等”原则的认识。博世的多年经验让他形成了自己的作为企业家的价值观：在博世回到德国开始经营自己的生意之后，他尽量保持和地方的组织的距离，进而故意没有加入符腾堡冶金工业家协会；与其他资本家相比，博世总显得对于工人“过分”关照——在博世的员工的工资高于一般平均工资。这一切的一切让他获得了一个绰号：红色博世。
（图：博世与“奋斗者”们，博世后左三，1896年）
然而，随着公司的快速发展，博世很难再同时在企业利益和社会责任中间寻求一个平衡点，劳资矛盾同样困扰着他。1913年工厂的工人们集体大罢工，让博世在其中苦不堪言。他在此后坦言：“要想做一个有社会道德的企业家不是一件简单的事情”，企业的利益和工人的利益在很多纬度上是不可能兼顾的，“如果选择站在其中，最终只会招致两边对你的忌恨”。博世在此后进行了良久的思索，也为后来对博世的历史性架构设计留下伏笔。那时，他得出结论认为力所能及的便是“工厂高效赚钱，高度回馈社会”，他的社会责任感不应当局限在自己的工厂内，而是应该普及更广泛的大众。应该说博世作为一个企业家，或者是当时的资本家，对奉献社会的认知也有一个发展的过程。
基于对于法德关系的思考，让博世之后进而进化成为一个泛欧主义拥护者，他非常认同康登霍韦·卡乐基伯爵关于建立一个“欧洲国家联盟”的观点。伯爵认为博世之所以认同这一观点不只是基于他对于市场的考量，更是基于他内心深处对于欧洲和平发展的呼唤。
（图：左一卡乐基伯爵与左二博世共同参与柏林泛欧大会，1930年）
然而博世作为企业家在政治变迁中的无力感是客观的。企业家群体一般天生热爱和平，和平才有公平交易，才有生意，但还是没有能力阻挡法西斯主义的凶猛浪潮。1933年3月希特勒上台，9月他便邀请博世共商未来大计。很快博世就意识到希特勒在政治上的用心之险恶，在他回到斯图加特后便对身边人说：“希特勒是想站在万人之上，根本不懂得何为公正！”那时起，博世明白德国和欧洲是免不了又要遭受战争的摧残。为了公司的利益，他也不得不作出一些妥协：公司主要的负责人汉斯·瓦尔兹与其他两位董事会成员正式加入纳粹党。但即使如此，博世还是在积极走动，不希望纵容险恶的纳粹势力的扩张。
为此他招揽了一批年轻的犹太学徒在工厂内，雇用了被追查的犹太工人，在资金上支持犹太慈善机构，希望他们可以帮助犹太人远逃他国。最后，他还把一些犹太后裔安置在自己的车间中，并且向外宣称他们掌握了武器制造的最核心技术，因此对于工厂是必不可少的。通过种种方式，博世帮助了大量犹太人避免了被迫害的命运。也因此于1969年，汉斯·瓦尔兹代表博世在以色列的大屠杀纪念馆前接受了“国际义人”头衔，以表彰其在纳粹时代为援助遭受迫害的犹太人所做出的贡献。在电影《辛德勒名单》中的情景，很多人应该也历历在目，在那个疯狂的时代，无数德国企业家通过雇佣的方式保护了大量犹太人，他们极力避免贴近政治影响事业的基业长青，但往往也因为成功的效应无法彻底摆脱。周旋其中的滋味或许只有亲历者才能体会，企业本身就是社会秩序的一部分，但当企业推动的商业秩序被剥夺和侵害，实际上企业家间接的成为了政治受害者。
（图：左汉斯·瓦尔兹代表博世接受了“国际义人”头衔，1942年）
而从博世对政治的态度以及诸多善行可以感受到，实业家群体大部分源自底层的奋斗者，他们对人民苦难往往感同身受，这让他们在复杂的政治环境中某种程度起到了社会稳定剂和粘合剂的角色。每一个企业都有一个内部生态的小环境，对于博世这种几万十几万规模的企业，也包括当今中国很多十几万几十万的大型企业集团，企业家的胸襟和见识注定会为一方水土、一方人带来福祉。
如果放大到整个的欧洲工业文明发展历程来看，似乎有一个粗线条的结论可以提取：企业家与员工的财富差异和雇佣关系其实并不是社会稳定的根本性障碍。因为劳资的关系在优秀的企业中是建立在共同事业基础上的，只要企业内部生态中呈现出共赢关系，市场竞争的公平性便无需外部势力介入就可达到平衡，商业社会和市场经济大环境早已解决了“劳资矛盾”的零和性历史残留，过分干预企业管理背后很可能是一种渗透商业的权力提取。对企业、对社会甚至对于国家，非常有害。
4. “三权分立”的长期治理架构
博世对商业传承的创新贡献也值得一提。
这里面完整的因果逻辑是这样的：在博世年过七旬之后已经日渐感受到了公司继承问题的迫切性，一直考虑企业传承问题。随着一战的爆发与结束、丧子离异之痛、以及希特勒的上台，他更是倍感压力。他意识到，单纯凭他于1917年成立的博世股份公司是无法确保企业“强劲和隽永的持续发展，并且引领与创造未来”的长久计划，他必须要重新改革公司的管理机制。因此博世于1937年进行了公司改制，回购了全部股份，将拥有18万员工的博世企业股份公司改为股份有限公司。
改制完成后博世于1938年立下的遗嘱，首先，他明确企业和企业继承者应当秉承的原则，即“保证博世股份有限公司的长久发展”；其次，他强调“博世应当最大限度的确保财务独立、自主自治、有能力采取适当的措施”；再次，他坚持维护家族企业的原则——“博世企业必须和博世家族紧密连接”；最后，他表明要将企业的一部分盈利用于回报社会的慈善与社会事业中去。
博世将企业的管理和未来的发展委任给他最信任的七个心腹手中，他希望这几人在未来时机成熟的时候可以通过一个更好的方式实现他的遗愿。在这七名博世选定的集体接班人中汉斯·瓦尔兹于后来被选为董事长，汉斯于1912年加入博世并且一直在博世身边，是他的私人秘书，并与1924年成为理事会成员，此后一直是博世的左膀右臂。博世对于汉斯的信任是无条件的，在1940年他更是在给汉斯的一封信中直言道：“在过去的20年中，有什么是关于公司和我的一切事情是你没参与的么！？”
（图：博世去世后的管理层，中右为汉斯·瓦尔兹，1954年）
博世于1942年3月12日凌晨去世，在他身后几位高管一直致力于维护创始人的遗愿，为了确保公司的独立，他们竭尽所能与希特勒政府划清关系，并且在二战后被盟军猛烈轰炸之后全力复兴重建博世集团。1964年，博世领导层认为时机已经成熟，再次进行了改制：首先，让于1921年成立的主要用来管理创始人股权的博世资产管理股份有限公司收购了博世家族掌握的大部分公司股权，持有92%的股份。1969年，博世资产管理股份有限公司改制成为非盈利机构——罗伯特·博世基金会，拥有92%股份的分红权，而其92%股份的投票权则转移到了新成立的罗伯特·博世工业股份有限公司。罗伯特·博世工业股份有限公司又和罗伯特·博世股份有限公司合并成为罗伯特·博世工业信托两合公司，掌握93%的投票权，全权负责公司的业务决策。而公司剩余的7%的股份分红权与其相应的投票权则保留在博世家族手中。如图：博世家族拥有一小部分博世的收益分配权，但企业由奋斗者掌控，最大利益回馈基于服务公众的博世基金会。
（图示：有限公司、基金会、博世家族三权分立架构）
博世家族因而维持着和博世架构的所有机构的密切关系：博世的孙子克里斯朵夫·博世一方面是家族的发言人，同时也是罗伯特·博世有限责任公司的监督委员会成员，还是罗伯特·博世信托的合伙人与博世基金会董事会成员。博世基金会将股份带来的全部红利运用到慈善与社会事业中去，涉及教育、医疗、文化、科学领域以及国际关系等领域，意在维护欧洲区域以及全球的稳定。与此同时博世基金会还在斯图加特有罗伯特·博世医院。作为全球最大的基金会之一，从创始之日开始就不参与任何企业决策，全力投入公益事业，不但保障股份的安全，并且承载了创始人实现世界和平的愿景。
小结：企业家造富于人民
最终，在博世过世27年之后，博世集团自此形成一个有限公司、基金会和博世家族三权分立制衡关系。为了能够实现创始人对于公司独立经营的夙愿，公司任何业务都没有上市，所产生的全部利润留在企业内部，或投资于科技研发或作备用金，以应未来的不时之需。用这样的制度框架创新，博世保证了家族对企业的影响，这更多的是对公司文化基因的一种捍卫，同时给“奋斗者”以更大的发挥空间，也通过基金会持有财富并达成自己对社会未尽的心愿。
罗伯特·博世（Robert Bosch），德国近代史最伟大的企业家之一，一辈子“向死而生”的追求着实业家的事业，家庭凄凉，从“自私”的奋斗走向“无私”的奉献，最终挣扎着传承给后代一份实业品牌的荣耀，留下一个经过百年时间检验、二次战争摧残仍生机勃勃的制度框架。博世股份内部分红的大头儿都进入了博世基金会，这家基金会守护财富，回报人民，也支持着持续贡献消费力的德国中产阶级。
从博世的故事里，我们可以深刻的感受到：企业家往往质朴而单纯，也充满着清教徒式的理想主义。肯尼斯?霍博和威廉?霍博所著的《清教徒的礼物》里对清教徒式企业家有所描述：1，出色的机械天赋；2，先集体后个人的道德观念；3，非凡的组织能力；4，建造人间天国的坚定信念。无疑，本文所述的博世和博世企业拥有同样的特征。实业家精神超越历史，跨越国界，本质是一种人类共同拥有的奋斗情感。单纯从劳动的角度他们往往最乐观、最勤劳、最能拼搏，从回报的角度也只和普通人一样衣食住行，甚至要求更低。而他们的家庭则往往间接的为这份事业牺牲了很多，仅仅获得了别人眼中闪闪发光却现实中无法享有的荣耀。回顾眼前的中国，正是工业革命、电气革命、信息革命和智能革命浪潮催生世界工厂的历史性时刻，中国精英和公众终究需要清醒认知人类近代文明如何造富和如何传承的全球性经验，进而理清——谁为社会创造价值？谁和人民分享财富？
终究，对企业家的认知不应该是意识形态问题，也不是“中国特色”阶段性的权宜之计，这不仅仅涉及到中国传承世界工业革命精神的文明融合性，更体现了“实业立国”的根本性国情需求。企业家不仅是“自己人”，也是造富人民的“同路人”。（待续）
周掌柜，商业战略专家，英国《金融时报》中文网专栏作家，曾服务微软、戴姆勒、华为、百度、荣耀、OPPO、美的等产业科技生态型公司，著有《元宇宙大爆炸》《战略思维十二讲》（出版中）等著作。读者微信号：zhouzhanggui000
后记：应读者要求再次连载此文。全文约4.5万字，为周掌柜咨询多位合伙人于2018年通过中德两地调研自主投资的公开报告，供中国全球化公司参考。报告的背景是国内对民营企业的激烈争论，以及蔓延开来对优秀企业的捧杀式颂扬，商业领域的民族主义正在形成激烈的对抗思维。我们希望中国公司能全球本地化落地，融入不同文化，树立全球性标杆，跨越周期服务世界。也希望从博世的故事让我们找到普世的企业家精神，珍惜今天的机遇和时代。下图为2018年赴德国斯图加特调研博世基金会总部及老博世生前居住别墅。
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