培训很容易出现：听起来很激动，回去一动不动的场景。记得我曾经参加了某机构的战略管理培训2次，培训机构销售问我，陈总，您应当听明白了，会做吧。我回复说：听是听明白了，会不会做还是没有信心，你让我听再多遍也没有用，我需要实践应用后才知道会不会。
为了把一次培训交付好，防止客户不满意，自己也没有成就感，我一直在想如何做得更好？
恰好昨天与某客户就培训需求进行了一次沟通，快速进行了总结，将沟通过程分享给大家，对自己是一次反思，对大家也许有所启发。
问题一：公司在经营上的压力与主要矛盾是什么？
观点提炼：
1、公司的战略主题是持续快速增长，未来几年要求50%的复合增长率。
2、公司业务主要增长点来自新产品，既有产品线的拓宽，也有新产品的升级迭代。
3、新产品开发与上市业务的主要痛点是：新产品开发周期太长，需求变更频繁，导致设计变更太长。
4、新产品开发周期太长主要原因：
1）技术规划不足，产品开发与技术开发未分离；
2）订单开发项目占用了过多资源，导致产品与技术开发资源不足。
5、供应链也是公司另一个短板，主要是质量与交期不能满足客户需求，尤其是无法满足峰值需求，如6.18购物节。
问题二：侧面了解公司的核心竞争力是什么？
观点提炼：
1、目前公司是细分领域的NO1，但从规模上没有把第二拉开，说明老板的抓增长战略是对的，公司需要快速抢占市场，将老大的位置做稳。
2、公司产品价格是最高的；说明公司产品力是不错的，从份额与价格上都得到了市场的认可。
3、公司人均效率在行业是中等甚至偏下水平，与公司规模第一的地位不匹配，说明公司运营能力较弱。
问题三：管理方面的主要矛盾是什么？
观点提炼：
1、部门协同难，部门墙比较厚重。
2、产品标准化程度相对低，没有做标准化，非标的操作很多。
3、从个体看，人员能力是没有问题的；但组织在一起就差了一些。考虑到公司人效在行业里是中下水平。我估计可能薪酬竞争力可能不足，而且激励机制不合理。
4、公司信息化水平低下，IT还在做末级的流程或字段级的处理与优化；SAP（MRP跑得不准）；PDM只是将基础的图文档进行了管理，研发过程没有管理到位….
5、基础管理水平薄弱：实施了ISO9000体系，但实际运作两张皮。
6、未系统地学习或导入标杆业务模式，如IPD，ISC等，业务模式相对落后。
7、战略规划能力不错，每年请IBM老师做一次辅导。但感觉组织能力建设，尤其是流程变革做得不到位，战略解码与执行力可能不足。
问题四： 对培训或微咨询的需求与期望是什么？
回答提炼：
1、来自IT负责人的需求
1）目前IT团队推不动流程管理，需老师辅导流程+IT的团队来实现流程管理的推行？
2）全面的流程咨询，压力很大。希望能够选择关键领域建样板点，让公司看到成绩，建立信心。
3）让业务人员理解他们对管理体系的责任。而不是将责任推给流程IT人员；
4）教会我们做流程绩效指标设置等技能；
2、来自流程负责人的需求
1）公司TOP层对流程管理的认识要一致。
2）把公司流程架构及运作机制做一个简单的确定。
3）推动业务部门成为流程的所有者，做好流程化、标准化管理；
4）流程IT变革项目中，希望流程人员能够参与进来，比如研发项目管理、MES系统实施。
五、我的初步的解决方案（基于客户预算10-20万）
1、开展流程管理理念培训：培训基础的理念、管理模式、方法论；统一管理团队的理念与认识，提升流程管理的意识。
2、导入流程梳理与优化实战培训+过程辅导（优化方案指导与评审、过程关键难点的辅导等）
3、成功关键：
1）做好项目策划，不要当成一次培训，而是做一次流程优化专项工作计划：从研发、供应链领域选择重点流程进行梳理与优化，最终实现绩效的改善+总结一套成功的打法+培训一批懂流程的内部种子。
2）做好范围控制，选择好试点流程，实现点上做深、做透、做出影响力。切不可贪多求全。对于流程架构：暂不建议导入，最多先理一条端到端流程架构，不要做公司整体架构。
3）选对试点项目：1）与公司经营痛点紧密关联，最好是核心部门、高管团队共同的痛；2）技术可行性高，问题暴露相对充分，有初步的方案，且在一年内能够推动实现；3）效果可以提前做预设，能够将流程优化后的画面描绘出来，而且令人心动，价值感充足。
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